11.1. Теоретические основы управленческого анализа

При разработке стратегии предприятия менеджеры должны исследовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предприятия.
При этом необходимо выявить те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из них могут стать основой конкурентных преимуществ.
Для этого проводится управленческий анализ деятельности предприятия.
Управленческий анализ – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.
Сильные стороны – это опыт и ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные сферы деятельности, позволяющие выживать в условиях жесткой конкуренции.
Слабые стороны – это недостатки и ограничения, препятствующие успеху предприятия.

Основная цель управленческого анализа – оценка стратегической ситуации на предприятии с учетом имеющихся ограничений и перспектив развития.

В основе управленческого анализа лежат следующие принципы:
1. Принцип системного подхода, согласно которому предприятие рассматривается как сложная открытая система, состоящая из ряда элементов, называемых подсистемами, которые взаимодействуют между собой и с внешним окружением.
2. Принцип комплексного анализа, предполагающий одновременное изучение всех составляющих подсистем предприятия и коммуникаций (связей) между ними;
3. Динамический принцип, предполагающий проведение аналитического среза всех подсистем в динамике (развитии).
4. Принцип сравнительного анализа, который заключается в том, что производится относительный анализ деятельности предприятия, т.е. в сравнении (относительно) с аналогичными показателями конкурирующих фирм.
5. Принцип учета специфики предприятия, предполагающий знание значимых отраслевых и региональных особенностей деятельности предприятия.

Выделяют следующие методы управленческого анализа:
1. Ситуационный анализ;
2. Портфельный анализ;
3. Кабинетные исследования: работа с бухгалтерскими документами, статистической и другой внутрифирменной информацией;
4. Наблюдения и опросы работников предприятия по специальным методикам;
5. «Мозговой штурм», конференции и другие методы коллективной работы;
6. Экспертные оценки;
7. Математические методы (анализ трендов, факторный анализ, расчет средних показателей, специальных коэффициентов и т.д.).
11.2. Элементы внутренней среды организации

Основной проблемой в управленческом анализе является определение круга анализируемых элементов.
Различные ученые, занимающиеся проблемами стратегического менеджмента, предлагают множество подходов к выделению основных элементов внутренней среды предприятия, но все они сходятся на том, что в их можно сгруппировать в следующие блоки:
- Организационный блок;
- Ресурсный блок;
- Функциональный блок;
- Технологический блок (научно-технический потенциал);
- Блок управления.

1. Организационный блок. Он включает организационную структуру, организационную культуру, внутренние и внешние коммуникации.
Организационная структура – это единство устойчивых взаимосвязей между ее элементами.
Структура характеризует взаимозависимость частей системы, которая представляет собой совокупность подразделений и ступеней управления.
Культура предприятия (как уже говорили) – это система коллективно разделяемых ценностей, убеждений, традиций, методов выполнения работы и норм поведения, присущих определённой группе людей.
Внутренние и внешние коммуникации – это совокупность связей между внутренними отделами или с внешними источниками.
Но любая структура организации зависит от ресурсного обеспечения.
2. Ресурсный блок включает комплекс материально-технических, трудовых, информационных и финансовых ресурсов предприятия.
Трудовые ресурсы или персонал организации – это совокупность специалистов и рабочих, необходимых для реализации целей организации.
Материально-технические ресурсы – это совокупность оборудования, станков и др. техники, которая позволяет организации осуществлять свою деятельность.
Информационные ресурсы выполняют в современной экономике крайне важную функцию. Причем необходимо помнить не только об их накоплении, использовании, но, прежде всего, об их безопасности.
Финансовые ресурсы – это денежные активы предприятия, составляющие оборотные средства, необходимые для обеспечения производственного и управленческого процессов.
3. Функциональный блок включает в себя блок производственных функций и деловых процессов на предприятии. Его функция – преобразование ресурсов и управления в продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников организации на всех стадиях жизненного цикла изделий, включающих разработку, производство, реализацию, потребление.
4. Технологический блок включает научно-технический потенциал организации.
Технология – это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов, необходимых для осуществления основной деятельности предприятия.
5. Блок управления включает общее руководство организации, систему управления и стиль руководства.

Рассмотренные блоки тесно взаимосвязаны между собой и никогда не дадут эффекта изолированно друг от друга. Уровень развития одного из блоков оказывает значительное влияние на оставшиеся.
Анализ внутренней среды предполагает анализ сильных и слабых сторон организации, который осуществляется через оценку рассмотренных ранее элементов внутренней среды по 5-балльной шкале.

Например:

Элементы внутренней среды Оценки в баллах
1 2 3 4 5
Наличие высококвалифицированного персонала +
Наличие собственных источников сырья +
Организационная культура +
Оборудование +
Итоговая оценка ситуации: 13/4=3,25


11.3. Стратегический анализ издержек и цепочка ценностей

Стратегический анализ издержек включает в себя сравнение издержек рассматриваемой организации с ее основными конкурентами по всей цепочке, начиная от покупки сырья и вплоть до цен, уплаченных за товар конечными потребителями.
Чем больше издержки фирмы превышают соответствующие издержки непосредственных конкурентов, тем уязвимее ее позиция на рынке.
Анализ «цепочки ценностей» ввел в управленческий процесс М. Портер.
Стратегический анализ издержек на основе «цепочки ценнос¬тей» направлен на выявление сильных и слабых сторон предпри¬ятия, а также его конкурентных преимуществ.
«Цепочка ценностей» – это цепочка, создающая стоимость видов деятельности, начинается с обеспечения сырьем и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи продукта или услуги конечным потребителям (рис. 2).















Издержки организации

Основная деятельность
1. Прием и хранение запасов, материалов, сырья
2. Производство: обработка, сборка, упаковка, контроль качества
3. Хранение и распределение продукции
4. Маркетинг и сбыт: реклама, каналы сбыта
5. Сервис: монтаж, ремонт и т.д.




Вспомогательная деятельность 1. Инфраструктура предприятия: общее управление, бухучет, финансы, информационные системы
2. Управление персоналом: привлечение, отбор, обучение и продвижение персонала
3. Технологическое развитие: оборудование, новые технологии, транспортные средства и способы транспортировки
4. Материально-техническое обеспечение основных видов деятельности: все операции с поставщиками и подрядчиками



Рис. 2. «Цепочка ценностей» М. Портера


Анализ «цепочки ценностей» исходит из предположения о том, что основной экономической целью предприятия является создание стоимости товара, превышающей реальные издержки его производства.
В «цепочке ценностей» деятельность предприятия делится на две части:
- основную деятельность;
- вспомогательную деятельность.

Каждый из видов деятельности может способствовать снижению затрат, созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Исследуя процесс шаг за шагом, можно определить, где предприятие конкурентоспособно, а где – уязвимо.

Таким образом, чтобы реально оценить конкурентные возможности компании, от менеджеров требуется выполнить 4 действия:
1. Составить цепочку ценностей для фирмы.
2. Изучить связи между различными участками внутри цепочки, а также связи с поставщиками и потребителями;
3. Выявить те виды деятельности, которые являются определяющими для удовлетворения потребности потребителя и успеха на рынке;
4. Провести соответствующую сравнительную оценку издержек компании и сравнить структуру издержек с конкурентами (определить, какие виды деятельности являются главными, а какие эффективнее осуществляются другими фирмами).

Эффект анализа цепочки ценностей состоит в том, что укрепление конкурентоспособности компании всецело зависит от умения менеджеров сконцентрировать ресурсы и опыт на тех участках деятельности, где компания может достичь наилучших результатов, обслуживая своих целевых клиентов.